澳门新网站对话蓝晶微生物：科学家建工厂要做game changer就别无选择

　　澳门新网站对话蓝晶微生物：科学家建工厂要做game changer就别无选择江苏盐城滨海区矗立着高大的白色风车，狭长的扇叶日夜转动，将风能转为电能。蓝晶微生物的崭新工厂就位于这处「海上风电第一城」。

　　仅仅用了一年，在占地86000平方米的土地上，其中的一期工厂走完了动工、建成到试生产的全程。而为了第一款产品：海洋降解生物聚合物 —— 蓝晶™ PHA 上市，蓝晶已经准备了六年。2023年3月的第一天，产品发布会上，蓝晶人迎来了这个时刻。

　　随着产能接受预定。几层楼高、十几吨的发酵罐将全面启动，经历产能爬坡，最终达到每年5000吨的产能——这是与上一代石油化工完全不同的制造方式：利用可再生的生物质原料，经由发酵罐里的菌株，通过设计的代谢通路，遵照人的意愿，以最高的效率产出PHA分子。它能够像传统塑料一样制成吸管、餐盒、包装纸，在土壤、海水等任意环境里都能自然降解。

　　作为国内合成生物赛道的绝对头部，蓝晶微生物用过去六年的时间完成了从研发到大生产的全过程。这实属不易——国内合成生物产业仍处于早期，从研发流程到规模生产，尚没有成型的方。为了将技术转化为合格的产品，实验室出身的蓝晶不得不选择自建工厂、走向下游，只有这样才可能把控标准、闭环生产。

　　2016年，参加IGEM比赛（国际基因工程机器大赛）期间，还在清华读博的李腾前往MIT（麻省理工学院），在那里，他看见了自动化实验室中的机械臂，回想起自己平日在生物实验室里接受的传统训练，如果不做些什么，「我们这一代终将是被牺牲的一代」。这种想法促使李腾走向合成生物学的创业，立志将技术转化为成熟的商品乃至产业。也就在这时，他遇到了同样胸怀远志的张浩千。

　　「他是天生的 rule breaker（破除陈规者），身上闪耀着一种领袖气质。」接受极客公园采访时，李腾这样评价张浩千。公司创立的第三年，李腾开始将张浩千推向前台，而他定义自己更像一个体系建设者，或者说，他更愿意做那个幕后导演，将舞台留给搭档。

　　从去年工厂即将试产之际至今，极客公园与蓝晶微生物的这两位创始人进行了一系列对话。我们好奇这家公司的二元决策——他们是公司的一致行动人，在董事会里，如果二人决策一致则视作两票，反之则视为弃权。

　　他们也经历过最糟的时刻——初代技术路线产业化失败、账上只有几百万、裁员、团队重组，甚至靠业余做生物竞赛培训来养活公司。这其中，共同的愿景、背靠背的信任、创始人对自身ego的控制以及成就他人的利他性，构成了一个珍贵的创业样本。

　　陪伴蓝晶一路走来的投资人说，这是两位很早就立下大志向的年轻人。他们想打造的并不是一个细分领域里的小型冠军企业，而是一个能够 「缔造 1 个产业，开创 100 个产品，影响 50 亿人」的现象级公司。

　　路还很长。这是中国目前少有的技术推动产业、甚至从头建设产业的创业样本。我们祝愿他们。以下为经编辑的对话实录。

　　极客公园：蓝晶在2020年选择自己建厂，这和早期定位做技术平台已经发生了偏离，为什么会走到建厂这一步？

　　李腾：我们一上来，真是想做一个合成生物学平台企业（卖技术），跟国内大客户也都谈过，但很快发现，在国内卖技术是不可行的。生物技术行业整体发展时间比较短，没有形成成熟的技术交易机制，这时候提供技术服务，时机不对。

　　但是提供产品是可行的，这就要求我们的角色要能嵌入到既有的产业链条中。要想把控工厂的每一个生产环节，只能自己做。

　　张浩千： 当时除了公司里面做过产业落地的人，我们的股东，老师同学朋友们，大家都反对。因为风险太大了。

　　作为科学家，你可以这么想，我有什么设备、多少机会、干什么事。但作为创业者，你应该想的是如果我要实现这个目标，得怎么做，而不是眼下能做什么、擅长做什么。建厂这件事，真正去做过落地的人都会达成一致（要自己建）。

　　李腾：我们过去确实不太想做（建厂）这个事，觉得自己不太行。后来认知升级，意识到做产业化就是要自己（建厂和生产），认知和信心要树立起来。做决定之前，是比较犹豫的，决定之后就很笃定了。

　　张浩千：对，那是在我们第一次尝试大规模投产的时候，工厂打来电话：生产过程中产生了上万立方米的污水——我们当时傻了。在实验室研发阶段，污水处理量很小，处理起来很容易，也花不了多少钱，但是上了工业规模，这么大的处理量，就是极大的挑战了。

　　李腾：交学费。交钱不致命，致命的是你不能再这样生产了。当时的后处理方案可选择的不多，而且成本特别高，都不可行。

　　污水后处理问题还是大家最容易懂的。不容易懂的是，考验生物材料好坏的并不是科学上的一堆指标，而往往是一些最简单而朴素的东西。比如作为生物发酵合成的材料，PHA 中就一定含有细胞碎片，一旦进行热加工，这些细胞碎片就会发黄、产生气味——这是客户绝不能接受的。而要把细胞碎片处理掉，那成本就一定是失控的，至少在当时短期内无解。

　　李腾：在创业刚开始的时候，我们对于往下做商业化推演是毫无概念和经验的。对于从研发到产品到商业化落地有了更系统的认知，这是我们学到的商业第一课。

　　张浩千：工厂停产，我觉得只是遇到问题中的很小的一部分。2018 年那段时间，资本市场比较低迷，年中我们本来谈好了一个投资方，到 10 月份就说不投了，跳票了。

　　那时候我们也尝试去找其他投资人，但其实所有投资人都看不懂我们，也不看好我们。面对的都是失败，所有人都在质疑你。当时公司账户上只剩下240 万，而每个月的 burn rate（现金流出） 是 100 万。也就是公司只剩下不到三个月的寿命。

　　李腾：我和浩千念书时就认识，我们都觉得，创业可能是目前给年轻科学家的更大的舞台。2017的时候他跟我讲，他还是决定走学术路线——当时深圳先进院合成生物所向他抛出了橄榄枝。虽然我不觉得这个（决定）对，但我当时还是祝福他。

　　张浩千：的确，直到2018年10月之前，我都觉得我们这个团队不靠谱。真正决定干下去，就是在公司快要关门的时候。这是我的斗争哲学之一。有时候让矛盾充分暴露一下，不是坏事。在大的危机面前，大家终于达成共识了，我觉得这是一个很好的时机，去一起做正确的事情。

　　大家走的时候，我跟同事们说：明天你就要离开，给你补半个月工资，你可以起诉公司，但就是起诉、仲裁什么的，大概也有几个月，我说公司几个月后能不能活着都不知道，所以也只能这样了。

　　张浩千：（让人喜欢和理解）这是一件很奢侈的事情。（虽然）说得很轻松，回去哭了一晚上。我第一次知道哭一晚上是什么状态，从晚上8、9点哭到早上7点，发现要去上班了。裁员一半，我们因此损失了1/3的创始团队。

　　（创业）这件事本身的残酷性就体现在，你觉得已经到了 18 层地狱了，结果会发现下面还有 18 层。

　　我们当时就聊清楚了两件事，第一，认清事实，咱们现在状态就是很糟；第二，咱们要辩证地看，今天确实很糟糕，但是毕竟手头还有 240 多万——比起在当时学生创业第一天，简直要好太多了。所以我们就把今天当做创业第0天，咱们就思考明天创业第一天应该做什么事。

　　李腾：我看到过一句话对我触动很深，「如果你不在乎功劳落到谁头上，你能做成的事将会非常惊人」。意思是，如果一个人可以把自己的姿态放低，他能成就的事会很大。我希望引入比较牛的人，把他们放到合适的位置上去，这是我擅长的事情。浩千我发现他特别适合站在前台。

　　张浩千：对，之前我是CTO，他是CEO。换了之后我是 CEO ，他当总裁，大体上他来负责具体业务，公司的组织管理。我就负责融资和对外，实际上在初创团队里，我俩职责的边界经常会根据公司状况调整。这种方式就让我们俩找到自己的定位、并发挥自己所长。

　　李腾：这中间坑挺多的。最大的坑在做事的逻辑上。工程团队组成上的复杂性远超我们最初的判断。它实际是由 20 多个不同种类工程师的组合形成的。

　　而且，表面上是工程，实际上要做一大半工艺的工作。工程到底对标到哪个行业，也是个很重要的选择题，是生物制药、生物制造还是食品发酵，不取决于 PHA 像什么，而取决于产业的形态到底是什么。

　　在建厂的初期，团队一度差点儿崩掉了。团队里当时有好多从传统企业过来的“老师傅”，干了二三十年，来了一家初创公司，就没想到这么不靠谱，大家都懵了。后来重整了团队，并且换了乙方，大概耽误了四个月的时间。

　　李腾：追回来了，做得非常好。“老师傅”们在自己的环节里非常专业。我们做的事情，是帮助大家把整个创新的流程梳理清楚，让大家知道我们到底缺什么。这就相当于象棋下了几十年，才发现里面只有马、炮，没有车，你要告诉他们其实应该是有车。从第一性原理出发，经验肯定是宝贵的，但是不要完全受限于既往经验。

　　张浩千：技术落地不是一个封闭的游戏，一款新材料最终的好坏，是客户说了算的。当我们拿着自己生产出来的材料去客户那里测试的时候，客户的设备、工人已经存在很久了，要想让客户做出改变是很难的，所以不能光给客户材料，还要提供完整的解决方案。

　　如果我们的材料可能还是有问题，我们就得回到更上游的生产工艺去做调整。整个过程是与客户联动完成的，本质上这是一个 BD （business development ）的过程。

　　张浩千：这也是为什么我们一期的工厂没有做全自动的。从系统工程角度来说，做全自动就意味着固定了，想去做技术改造就非常难了。所以要有一定的柔性。

　　这个过程，不光是我们今天在做。五六十年前，二战前后，石油化学工业，杜邦就走了类似的路。尼龙刚发明出来时候，市场不大，应用场景不多，所以就是要根据客户的应用场景需求去调整工艺。

　　李腾：如果你要想做从 1 到 99，你得学会两拨人的话语体系。（研发和生产）这两拨人是很难一块交流的，搞不好就会打起来。做好中间的“翻译”角色，是生物技术领域很稀缺的能力。“翻译“角色是什么？其实是technology transfer，技术转化；所以做研发的人做technology transfer更有优势，因为有了研发侧的话语体系，再去补生产的知识，其实是（相对来说）更容易的。

　　张浩千：从 0 到 1 是非常困难的，不光是烧钱厉害，关键是非常违反经典的管理观念，因为研发非常依赖个人主观能动性、个人创造力，但研发人员又必须要高度组织起来，从而能够形成一个有深度有穿透力的体系。认识到这个矛盾，是蓝晶6年来最大收获之一。

　　我并不觉得我们现在很好地解决了这个矛盾澳门威斯尼斯网站，只是在合成生物学这个赛道里面，我们对这个问题比较重视，做了很多工作，并且有了一点积累。

　　李腾：我们对低碳的定义，是最严格的 life cycle assessment （全生命周期）。

　　从种这块地把原材料产出来，再到运输、生产环节，经过加工、物流、零售，到消费者手里、最后被环境处理掉，整个过程的碳排放都必须考虑在内。

　　这跟原材料，甚至产地有很大关系。比如大豆油的碳排放（量）爆炸，棕榈油就好得多。有些地区把原始森林变成棕榈种植园，碳排放就会上升。实际上是对于整体供应链的评估。

　　张浩千：我们希望在未来 5 年能够做到10 万吨，这个10万吨不但要保证量，更要保证质，做出性能出色、价格合理的产品。

　　我们预判大概还有五六年的时间窗口。留给我们去成长、消化自身问题。在这时间窗口里，客户、供应商、合作伙伴对我们会比较支持。过了时间窗口，我们的容错率就没有那么高。

　　张浩千：时代需要这个产品。直接原因是 B 端品牌客户有 ESG 的需求。在 ESG 这件事情上全球已经形成共识，而且形成了一个稳定的绿色价值链。

　　第二个是中国的内需市场。过去三五年，国内可降解材料市场暴涨了不止一个数量级。我们观察到，由于供给端跟不上，很多市场和应用还没法落地。这就是我们的机会。

　　李腾：第一步先解决品质问题，一定要提供满足客户需求的东西。绝大部分合成生物学领域的失败案例，都把原因归结为成本问题，我觉得这是一种错误的理解。实际上就是没法提供合格产品。

　　合成生物学能做的产品，即便一上来因为成本原因，不能立即占领一个巨大的市场，但是你只要品质合格，总能找到 niche market（利基市场），就总是能活下去。

　　张浩千：合成生物学产品的成本结构决定了降成本大头要靠研发和管理。所以我们在做两件事情，一是工厂落地，精益生产；二是认真研发，不整花活，提高原料利用效率。对于复杂的工程系统，每次的创新不要超过系统的 20% ，然后不停地迭代。

　　李腾：持续降低成本，就会有更多的客户过来；因为有更多的客户过来，就会扩充应用场景，总盘子就会增长；接下来就可以去扩生产规模，成本进一步下降。这就完成了一个闭环，也是我们所谓的业务增长飞轮。

　　极客公园：2021年春季 Zymergen 放大生产失败，是不是某种意义上加剧了整个行业对量产环节的担忧？

　　李腾：量产是很重要，很大程度上取决于人的经验——你是不是能更早地预知到风险，以及你是不是意识到这些风险，（这）是一个极应该尽早被应对的事。

　　市场认知会把一些东西模式化，信息有时是随机的。假设没有出那个事，可能大家也都不会关注这些东西。然而在我的视角看来，一个创业公司死的方式太多了。恰好有一家明星公司在那个事上出了问题，然后大家把那个东西放大了。

　　极客公园：可降解材料里，PHA不是唯一的选择，还有PLA。时代机遇不仅属于你们，也属于竞争对手。

　　张浩千：我不认为PHA和PLA是竞争替代关系。就像在智能手机时代，其实 Apple 的竞争对手并不是 Google 。Apple创造了一个全新的需求。

　　生物基材料也是一个正在被创造出来的新需求。我们做了一个简单的估算，在未来15年，消费品的品牌方针对双碳或是环境保护所做的commitment（承诺），根据他们的采购情况（推算），1.5万亿的市场是可期待的。

　　极客公园：目前客观地去评估PHA和PLA的优劣势分别是怎样的？ 张浩千：作为两种不同材料，PHA和PLA有很多的维度可以去对比。但目前我们看到，PHA和PLA两种材料更多的是相得益彰，最近我们就跟一家世界最大的PLA供应商TotalEnergies Corbion做了战略合作，推进PLA和PHA共混材料在中国市场的落地。

　　张浩千：这两种材料本身就不是apple to apple，虽然会有共混使用的场景，并且对应的市场规模也不低，但具体到这两种材料本身，其价值主张和能够覆盖的应用场景以及所能辐射的客户都有不同，所以没法从成本或者价格上做对比。

　　李腾：以前大家可能普遍认为对于一个 B 端的公司，品牌没有那么重要。但现在我们发现不是这样的，因为是新的东西，我们就发现品牌的价值越来越重要，是在你自己和你的客户、用户之间构建了共同的愿景。

　　这个共同的愿景，对于合成生物学产业来说是至关重要的。这有点像一个愿景驱动的生意。但是这个愿景到底是什么？是我们自己要想清楚，并持续构建的内容。

　　极客公园：我们留意到你们申请了多项专利，但是这些专利中，并非所有技术路线都是你们当下正在采用的。这些不用的技术专利还有什么价值？还是只是为了防御竞争对手？

　　浩千：作为一家生物技术初创企业，知识产权肯定是公司最重要的资产之一。虽然有些专利并不是我们当下认为的最优解，但这些专利的确是我们曾经砸锅卖铁、抵押房子、借钱发工资做出来的。更何况，合成生物学的产业落地是一个系统工程，在没有走到终局之前，我们也不知道当下的选择是否是唯一正确的答案，那么多一种选择就多一分机会。

　　极客公园：《烧掉舰船》一书描述了专利最初作为保护创新的手段，是如何最终在商战中沦为阻碍创新的工具。蓝晶从成立之初就非常重视专利，每年在专利方面的投入是惊人的。你们会如何约束自己，不利用专利布局去做伤害创新的事情？

　　李腾：你会注意到一点，「专利流氓」这样的公司，都不会去做产业。其实真正在做产业的公司，大家是有共识的，这些专利本身保护我自己OK，合理竞争也OK，但用它作为一个专门的商业模式（攻击对手），这个事是为人所不齿的。也是在商业伦理道德上很难被人接受的。我们也不可能去干那样的生意。

　　极客公园：蓝晶去年开放了合成生物学创新链条上的全部知识产权，欢迎大家合作，背后是怎样的考虑？

　　张浩千：我们从行业中学习到了那么多，总要贡献出点什么吧。比如我们把研发自动化设备的某个知识产权授权给一家企业做一项产品开发。那么对我们来说，学到了行业知识，比我们手握知识产权更重要。研发平台自动化确实有比较强的复用性。藏在自己手里面，不如让大家都去试一试，是共赢。

　　极客公园：你们的声明中写，「我们愿意与所有志同道合的伙伴展开灵活的知识产权合作」，「志同道合」怎么理解？

　　李腾：我们觉得，国内在知识产权这件事情上，还需要更看重。生物制造领域的菌种专利保护在操作层面很难。原因是菌种非常容易被偷。但不解决这个问题，这个行业很难发展。解决之后，大家可以做技术交易，整个行业就会变活，商业模式上就可以有创新。对照农业，卖种子的公司跟种植的农户之间，就是一个上下游的（合作）关系。

　　李腾：合成生物学建构基础的标准嵌在菌株里边，在物理层面，很难自由转移。开源都开不了，不可能把菌株寄到全世界各地去，这个行业本身的技术特征导致了底层标准不同。所以我们就建立了一些相关标准，希望大家能合作，一起在这套数据标准上把生态做大。

　　李腾：任重道远，毕竟我们只是一家初创公司。从利己的角度，我们不做，发展也会受限制，标准统一我们才好复用。从利他的角度，就是要让这个行业变得更好。

　　极客公园：如今蓝晶讲述了一个很宏大的蓝图，会不会有 over promise （过度承诺）的成分？

　　李腾：我不这么认为。我认为我们在做的，是「构建共同的愿景」。接下来我们要做的，就是去实现这个愿景，成为一个行业引领性的公司。

　　一些对未来的判断，我们坚信它是真的，比如说这个世界在往可持续的方向转变。我们要建立一个品牌调性，就是要用科学去实现可持续发展。

　　极客公园：根据上一代化工巨头杜邦的经验，一个新材料需要20年的投入。蓝晶花了6年时间去探索第一款产品PHA，就已经开始布局管线，是不是有点激进？

　　李腾：我也部分认同，这实际上是个相对比较激进的方式。但研发的规模效应，使得我们能做这件事情，背后是平台能力。

　　对于蓝晶来说，这么长的链条像齿轮咬合一样转着的时候，最好的方式是第一个产品走到第 20 步工序，新产品已经从第 1 步工序开始走。我们想探索一下这样的模式。

　　李腾：总说生物制造领域「选品有难度」，有一层「难」是一般商业没有的，是「技术不确定性」。人类对于生命科学的系统认知还很浅，好多时候你认为是这么回事，做了（发现）根本不是那么回事。

　　这个领域的特殊性决定了要尊重它的规律。越靠技术研发链条前端，（单个项目）投入越小，并发通量越高；所以最理性的方式就是（在前端）多做一些，控制好它进入下一个阶段的闸门，以此来应对不确定性。

　　越靠技术链条的后端，单个项目投入成本急速地上升，并发能力急速下降。你就要精细地从前一阶段挑什么进入后一阶段。

　　李腾：选品是一件挺复杂的事。 timing 很重要，但也只是排第六第七，还有很多更重要的要素。

　　最重要的是市场规模，我们想做的是真正影响这个社会的事情。国内很多互联网公司选择业务的方是非常值得借鉴和学习的。

　　张浩千：合成生物学研发做得好，大概只解决了整个创新链条中 30% 左右的问题，剩下70% 涉及工程、生产、市场营销等。每一个分子，每一种材料，都对应着一个特定行业，这个行业可能已经存在了很多年。

　　前面 30% 做不好，作为 game changer （变局者）进入这个行业就没有机会；忽视后面的70%，就没法落地。你不可能通过前面 30% 的创新来颠覆后面 70% 的惯性。一定要对后面 70% 有足够的了解，才能找到一个好的契机，让你前面 30% 的创新撬动更大的商业杠杆。这就是它有意思的地方。

　　李腾：我并不是传统意义上的清华好学生。贝索斯曾经说过，他当年希望成为一个理论物理学家，踌躇满志，到学校却发现自己全方位被智商碾压。

　　我的经历一模一样。有时会在图书馆憋一天，从早到晚，六道题做出来四道，剩下两道怎么也不会。回寝室问舍友，人家在那打游戏，游戏都不停，跟我说「你这么做」。我就豁然开朗。像这样的打击几乎每天都在发生。

　　合成生物学在当时是我能想到的最好的机会了。它是个工程学，是工科，成就不是你发现了什么规律，而是你要怎么创造性地应用学到的知识解决问题。这个方向让我有机会去做一些创造性的东西。

　　我从 2014 年开始做学生创业，那时候清华的创业氛围非常浓。但实际上走出来的、目前还在做、并且比较好的公司不多。原因之一就是清华的人才不缺钱，永远有退路，选择很多。但我觉得自己没有别的选择，所以我收获了内心的宁静。有一句话叫 We have nothing to lose（没什么可失去的）。

　　这一路走来，很多事情都在帮助我们成长。比如说公司快关门的时候，我们甚至去做教育业务（来养活公司），那时候我们放下了很多作为科学家的 ego。

　　极客公园：很长一段时间里，你曾经是蓝晶那个站在台前的人，现在你把这个角色交棒给浩千，是怎样的感受？

　　李腾：可能和清华培养出的谦逊有关，我挺享受看着别人站在台前，习惯了与那些优秀的人合伙。我觉得浩千是个很闪光的人，从当时在学校做IGEM就能显现，他是很有领袖气质的一个人。

　　极客公园：巴菲特和芒格的想法也并不总是一致。 李腾：我和浩千价值判断非常接近以至于在重大事项上没有什么分歧。在平常小事上，让矛盾充分暴露一下也不是坏事，关键还是要建立基于契约的决策文化。

　　张浩千：我们两个是重大事项上的一致行动人。合伙人之间能够基于契约做管理、做决策，是非常难得且健康的企业文化。但中国企业的合伙人很少能做到，大多数时候都必须有一个绝对意义上的“领导”，由他/她说了算。我们觉得如果蓝晶想要有大的发展，特别是想要走到全世界去的话，就必须摆脱这种惯性。

　　张浩千：有太多的企业家是值得我们学习的榜样，凯赛生物的刘修才博士绝对是其中一个。蓝晶作为一支初创团队在国内怎么活下去，在国际上怎么走出去，从思想准备，经验积累，组织管理上，都还有很大的学习的提升空间。

　　李腾：张师兄（浩千）目标感很强。为了目标，可以承受长时间、高强度的压力，这是一个创业者必备的素质。

　　张浩千：腾哥他非常坦诚，坦诚地去面对自己的长项和短项，也坦诚地指出我的长项和短项。 或者换一种说法，很多人有很强的 ego，他真是一点 ego 都没有。

　　张浩千：传统上中国企业家是很难平等合伙的，我们都听说过很多国内企业合伙人内斗和争抢的故事；但跟腾哥合伙创业的经历，让我相信巴菲特和芒格、拉里·佩奇和谢尔盖·布林的传奇故事，在中国企业也可以生根发芽。